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“极限生存空间下留在牌桌上”

发布日期:2022-05-12 15:01   来源:未知   阅读:

  不下牌桌,是当前疫情大考下新消费品牌的共同坚持。但站得住只是第一步,如何站得稳,站得高,站得长远,是永远萦绕在企业家、创业者脑海中永恒的问题。中国的新消费企业们正在经历什么?又将面临怎样的环境变化和行业挑战?CBNData向资本、向品牌、向处于新消费生态之中的各类主体发问,旨在求真,并向真前行。

  本期为新消费「真」言Q&A特辑的第三篇——品牌篇,他们正在经历什么?如何看待当下的局面?又为未来做了哪些未雨绸缪的准备?我们非常荣幸联系到今麦郎集团董事长范现国,应帆科技总裁、应物白创始人王洋,莫小仙创始人兼董事长王正齐,bosie创始人刘光耀,永璞咖啡创始人铁皮,泡泡玛特公共事务总经理刘一川,乐乐茶副总经理郭思含,他们此时的发声,有困惑,有反思,有责任,更有信念。

  疫情带给中国经济发展重重考验,特别是当疫情成为一场持久战,企业的生产运营面临着多维度的考核,是对企业综合运营能力的全面大考,如何在做到疫情安全防控的前提下,保障生产平稳有序地进行,如何在激增的市场需求下,保障产品的质与量,都给今麦郎在自身经营上提出更高更严苛的标准要求。

  很多经济学者指出疫情为方便速食行业带来了快速增长的红利,但对我们来说这意味着肩上所担负的责任更重了。

  在疫情当下,成本和获客不再是我们主要考虑的因素,今麦郎第一时间捐赠物资驰援多地疫情前线,同时保障生产以满足国民物资需要,与大家一起共克时艰。今麦郎的企业文化是产业报国,造福社会,企业应与国家同呼吸共命运。

  首先我们在上海地区的销售会直接受影响,与此同时我们全国市场和电商的正常运转也受到很大考验。虽然说我们的营销、运营、电商、数据、品牌等总部在上海,但是我们的生产、供应链和物流仓储都不在上海。所以我们也是通过筹措各方资源积极应对,某种程度上克服了困难,得以保障全国市场的正常运转。

  另外一点就是线下新零售场景,我们本身在山姆会员店、盒马都已经有相应的入驻,但是因为上海的疫情,我们在上海地区的这些线O场景就没有办法正常推进了,也导致我们一季度在新零售场景当中的一些项目进展,受到了比较大的影响。

  这轮上海疫情,对上海线下门店影响非常大。bosie在上海淮海中路有一家最大的2000平米旗舰店,去年刚开业,最近2-3个月坦白来说不管是营业或者闭店,生意基本上是没有的。

  线上来看,快递物流确实是跟2020年相比一个非常大的变量。对于bosie来说,线%的销售额折损。

  疫情的主要影响体现在线下门店的运营,自疫情以来,泡泡玛特根据各地防疫政策,对疫区门店做出暂停营业或限制客流的处理。目前因上海疫情影响,大部分上海门店处于暂停营业的状态。

  自本轮疫情爆发以来,为积极配合疫情防控工作,确保顾客和员工的健康与安全,乐乐茶于4月1日起停止上海全部门店营业。因我司多数门店集中在江浙沪,公司整体销售额断崖式下跌。非疫情防控区域的门店实际经营良好,为此我们仍然保持乐观心态,期盼华东区域早日战胜疫情。

  为了保障国民物资供给,既要求集团内部团队工作更高效,同时也要实现外部供应链的持续优化,前期我们在数字化运营上的大量投入,也成为今麦郎应对当下复杂局面的有力铺垫。

  在今年原材料价格大幅上涨的情况下,我们顶住涨价压力,不改初心:精打细算节省每一分钱,集中起来办大事,就是利他惠及消费者。继续提供给消费者物超所值的产品。

  首先我们考虑的并不是影响,而是我们整个品牌能够在疫情期间做点什么。身处上海,我们对于整个疫情的进程发展,包含老百姓的这种焦虑,防疫治理方面遇到的各种挑战,是完全能够感同身受的。与此同时,我觉得这是一个很好的提升组织力的机会,可以在短期内让团队快速集结,形成SOP,既能够保障老百姓的生活物资,又能够让团队训练出一套有效的运营方式,甚至为后面的私域运营以及一些战役型的快速响应提供一个很好的锻炼。

  具体而言,我们从4月5号开始申请,4月7号拿下保供批文,连续两周多的时间,以团购的方式参与到上海民生物资保障当中。其实整个团队对于团购本身是不具备经验的,我们大概用了三天的时间才跑出了一套SOP流程,从团长下单接单,到订单的清洗,到入ERP系统,再到出货配送。与此同时,如何去实时动态更新我们的库存,如何去做好售前售后,如何保障价格公允性,如何去协同沟通政府资质,这些挑战其实无处不在。

  我们之后能够相对顺畅的推进下去,有几点经验。第一点是每一个环节的团队都要各司其职,非常清晰自己要做什么事情,明确责任。第二点,尽可能通过多次的试验去得出,哪一种方式更适合用户去完成这样一次社区团购。第三点是团队的责任心。其实项目执行初期混乱是肯定的,所有的资源、所有的因素都存在不确定性,这导致大家基本上每天接近20个小时左右的工作时间。只有具备高度的责任心、责任感,甚至使命感,团队才有可能在这么一个连续两周高强度运转的情况下坚持下来。最终,我们为上海15个区域,6000多户家庭提供了近150吨的米面油,并且坚持不加价为基本原则,这是我们很骄傲的。这是应物白作为一家上海企业,从自身的责任感激发出的一种应急反应,就是我们要参与保供,我们要上战场。

  对于线下门店而言,主要是人员安置和门店租金的问题,目前员工居家办公,很多店员会参与产品资料的学习,做一些内部培训,包括也可以在家练习一下未来计划进行的店播。人员团队不会做太大调整,因为这块不是最大的成本。门店租金是一块硬成本。我们在积极跟物业沟通,看大家能不能一起分担费用。其他能做的比较有限,乐观一点来看5月份,希望上海门店能够回归正常营业的水准。

  另外一点在于供应链的影响,我们发现如果说供应链比较集中的产业或者行业,运气不好碰到疫区,基本上就停摆了,而供应链可转移性比较强的产业跟公司,在这轮疫情中就能相对地分散风险。我们属于后一种供应链模式。一些在江浙沪地区的供应链受影响会比较严重,但是我们同时在山东、广东也有。这轮疫情虽然说各个城市都有出现,但并不是同一波段、同时出现,所以我们采取的策略是做供应链的内部资源转移,基本在以打游击战的方式来维持供应链的基本运转。

  2020年的时候,仓库只有一家。疫情之后,开始布局的各个分仓,目前全国5个仓库,特别是在这次上海疫情比较严重的时候,其实并没有影响全国的发货,只要对方城市可以接收快递,基本上都可以确保能够48小时之内把货发出去。

  我们这次做团购的过程中,也优化了几点。比如小程序开发的人员基于永璞小岛的小程序,增加了团购的组件,让整个团购更加流程化,直接可以对接到ERP,上传到仓库进行打单,整个效率就有了很大提升。

  还有一点经验是,比如当日有二、三十个小区要派送,一开始是把地址给到司机,根据司机的经验决定先后顺序。但后来发现不能只靠经验,就安排了一个同事专门帮助司机来规划路线,通过地图软件把路线%的订单可以做到次日达,就大幅提升了整体的配送效率。

  疫情期间,线上渠道发挥了重要作用,同时我们也重点升级了会员中心小程序,将线上线下会员系统进行打通,为新品发售、会员拉新、私域流量等方面带来了较高增长。

  泡泡玛特作为线下起家的零售公司,在发展过程中也一直重视线年成立泡泡玛特天猫旗舰店,2018年自主开发泡泡玛特线年泡泡玛特抽盒机小程序收入达8.98亿元,会员增至1958万人。

  我们正在积极申请成为上海市民生保供企业,为居民提供面包、吐司等民生食品,为疫情防控出一份力。目前我们的计划是启动上海全部带烘培的门店,做好加急赶工的准备,预计日产能可以达到5万个面包,希望协助政府为上海的抗疫行动做出力所能及的贡献,尽快进入到抗疫状态。

  会有适度调整,但总体思路和大方向不会改变。尽管疫情反复,但对整体局面保持乐观态度,做符合时代趋势的健康化,高端化,正餐化的方便速食产品,继续用创新来引领、推动行业发展。

  实话实说,因为最近这个阶段一直都在保供,我们还没有拿出时间去对具体的营收和利润的KPI做详细的数字校验,所以目前我们的目标从数字这个角度来说,还没有做一个明确的调整。

  其实在这一阶段,我们花了一些时间去深入探讨的,更多是从发展视角来看,应物白接下来要做什么?定位究竟是什么?我们的核心人群是什么?电商维度上面,我们主要的场域在哪里?我们的核心打法是什么?如果不是关在家里,我们可能就真的是按照原有目标就往前冲了。但现在不仅是对应物白,可能对于整个公司我也会去花点时间去思考一些策略上的调整。

  从整体的KPI角度来说,我们今年更多押宝在下半年,看能不能通过短视频和直播等方式,把销量和营销效率整体优化上来,所以目前来看我们还没有降低应物白全年的营收KPI。

  整体来看Q1业绩低于预期,尤其是3月份的线下影响不止腰斩,损失比较大。根据目前的形势,我们重新调整了今年经营的核心目标。过去我们所谓的新消费品牌,大部分更关注的是销售额、增长率,后面慢慢开始关注运营效率,比如坪效。但是今年关键就三个字:现金流。

  疫情对方便食品的市场需求是有增加,业绩指标是可以完成的。但目前面临的问题是,疫情前我们总部的销售人员其实要分管多个省,但因为疫情居家办公,或者跨省出差受阻,对于供应链建设、经销商开发、渠道建设,包括网点拓展的计划都全部被打乱。下半年一定会受影响,会在供应链投资方面更加谨慎,在市场多变的情况下,需要考虑到供应链跟销售的平衡问题。

  其次是在渠道建设滞后的情况下,人员如何有效去管理。我需要思考怎么让团队在这个时间里变得更专业也好,有更深化的积累经验也好,做样板市场也好,先在这个时间段要做好准备。

  Q1基本上是符合预期的,依然保持着80-90%的快速增长。因为疫情前有一系列的准备,不管是仓储还是供应链,还是做团购,所以这次的影响没有那么大。

  另外对于市场判断,在疫情之后,大家会发现便携的浓缩咖啡液产品的便捷性,也有利于在家里去囤货,在疫情结束之后可能会有需求的小高峰。所以最近几天也在密集开会,大家觉得在疫情结束之后,Q2基本上会按照节奏按部就班进行,也不会去做出太大的调整,核心还是去把供应链,把基础的东西做扎实,在这种情况下是可以应对各种各样的变化。

  2020年疫情后,乐乐茶作为茶饮行业的头部品牌之一,也是在疫情影响下恢复最快的商家。我们坚决坚定地相信本轮疫情告一段落后,整体经济与消费会大幅回升,乐乐茶也将为此准备尽快回到正常经营状态。

  品牌战略定位的落地和执行。事前做对是战略,事后做对是战术,品牌战略定位的落地和执行是战略和战术相辅相成的结果,企业既要有开放多变的战术视野,又要有坚持战略的长期主义。

  其实通过近几年今麦郎的一些产品战略,从凉白开、到今年的拉面范,可以清晰感知到战略逻辑,就是今麦郎一直在健康食品的领域推陈出新,同时今麦郎也在不断地通过品类的创新来引领和推动行业的发展,这既是消费升级倒逼,也是企业发展到特定阶段的自觉。

  今麦郎作为一个成熟的食品品牌和传统的渠道巨头,年轻化转型势必带来更大的消费动能和势能,品牌、产品、渠道、营销,都更加注重围绕年轻人的生活和消费场景展开。今麦郎不仅凭借着传统的渠道优势积极打通线下线上一体化的销售通路,更是在抖音、小红书、B站、淘宝、京东等各类新兴的社交和电商平台,通过一系列头部、腰部达人矩阵式的传播链路持续制造热点,不断拉进与年轻群体的情感共鸣,进行品牌全域化的生态布局。当然,年轻化的品牌塑造不是朝夕之功,面对新的消费人群的更迭,围绕消费者心智做创心的产品,用优质的产品和他们对话,才是品牌得以长青的关键。

  在运营这个角度来说,我们会更加重点注的是内容渠道的搭建。原来淘客渠道更多是一个偏分销类的渠道,我们接下来想做的是内容的渠道,更多去尝试包含短视频和直播在内的内容渠道的布点,找到未来能够真正把我们的人群和流量对接起来的模式,我觉得这可能是在目标上的一些调整。

  从新零售这个角度来说,线下依然还是社会面资源都会重点迭代的一个消费场域,我们其实也会继续去深耕线下包含会员店和传统商超在内的KA渠道。从应物白所处的主粮赛道来说,线下也依然有非常大的创新空间。

  从供应链的角度来说,我们要把柔性供应链这件事情做得更好。这次疫情也给我们一个重要提醒,就是我们在供应链方面一定会储备二供、三供,我们不会依附于某一个单一供应链来去保障我们所有的生产和流通环节,这件事情是非常重要的。

  今年唯一的业务指标就是现金流,要健康、安全地活下来。到年底或者说等整个环境变得更具开放性的时候,我们才得以拥有充足的现金去做第二次的增长。这是我们整个经营理念的转变。

  莫小仙是方便速食,在线上线下想吃就买得到,所以我的核心工作还是要把莫小仙的渠道做的无所不在 。目前核心的渠道还是放在线个经销商,经销商之下还要再去做渠道的一些渗透。

  作为快消品品牌,只有把网点数做好,把渠道做扎实,你才能成为大的品牌,但是这个路又很长,这个过程是逃不掉的。

  公司目前仍然会以IP为核心,探索潮玩IP的新产品开发、商业合作,挖掘更多优质潮玩IP。

  泡泡玛特的IP矩阵足够丰富,不仅有MOLLY、DIMOO这样的头部IP,还与全球知名IP如迪士尼、环球等品牌合作,推出具有泡泡玛特设计风格的潮玩产品。同时泡泡玛特不断自主孵化IP,公司内部的PDC原创团队中诞生了如小甜豆、BOBO&COCO这样的新进IP,获得市场和粉丝的认可。

  另外,泡泡玛特在挖掘IP时,十分注重设计师的持续创作能力,如MOLLY这个诞生15年的IP,她的创作者——艺术家Kenny本身有极高的艺术造诣,为Molly带来了持续的创意,是Molly能够成为经典的重要原因。

  随着新消费趋势的来临,面对新的消费人群及不断升级的消费需求,在饮用水市场,我们推出了承载着中国人千年饮水智慧的凉白开;在方便食品领域,我们有满足国民健康消费升级需求的0油炸免煮拉面拉面范,它们背后的大逻辑是统一的:全民健康生活对健康食品的需求。

  食品健康化的潮水已经到来,政府倡导的全民健康生活方式行动提出的三减三健,要求饮食减油、减盐、减糖,在产品价值上脚踏实地做创新和升级才是核心,才有未来。今麦郎将坚持在健康食品赛道加码,推出拉面范只是个开始,今麦郎一直都有非常扎实的技术研发能力,未来也将继续布局和推动健康食品。

  民以食为天,吃主粮这件事情是一个普通消费者非常基本的需求。但不同消费发展阶段,消费者对主粮都有不同的需求和购买倾向。应物白肯定还是继续抓当下中国消费者对于主粮不断迭代的真需求。我们的判断在于主粮一定要升级,原来大家吃米,吃普通米,变为越来越多的吃新米,然后甚至吃多样的主食,比如说杂粮、糙米、更具营养的低GI大米、胚芽米......我觉得这件事情是我们一定要做的。

  第一个就是更健康,这是为什么我们现在会出胚芽米或原芽米;第二个就是更方便,这也是为什么我们现在除了改良米的烹饪便捷度之外,我们还做了一些米的衍生品,一些速食;第三个应该是吃得更愉悦,这也是我们为什么会在包装形态、IP打造、内容构建等维度上下很多功夫,让我们的米跟市面上很多普通大米或者普通主粮相比,形成差异化。

  能够让大家在吃得更好、更健康、更方便的同时,也能更悦己。这本身也符合我们一直以来对于未来整个消费赛道的一个趋势判断。

  我觉得当下更大的机会是直播、短视频。内容是有机会的,它谈不上红利,但它有机会。一个产品跟品牌如果在这个阶段做线上,从内容去切是比较好的。只要是用心做内容,如果内容跟产品高度匹配,并且能够相对精准地触达到目标粉丝,红利肯定是没有,但是至少能够把自己养活。

  国内潮玩行业经过几年的快速发展,越来越多的品牌加入其中,但整体来看,行业依然处于早期阶段,优质的潮玩IP以及供应链仍然是品牌发展的重点。IP是整个潮玩行业的核心资源,随着越来越多的设计师加入,我们要更加努力的去寻找更优质和有潜力的设计师和IP。为了让行业持续保有新鲜活力,泡泡玛特在2022年推出了首届潮玩设计大赛,面向更广阔的艺术创作者进行挖掘,为优秀的参赛设计师和作品进行产品化和商业化运营。供应链方面,我们也在不断适应后疫情时代的供应链建设,未来会在柔性供应链方面进行不断优化,提升供应链与上下游的协同。

  同时针对海外市场的开发会是行业未来重点发力的方向。对于海外市场而言,不同国家的消费者对潮玩有不同的喜好,日韩消费者本身对于盲盒、扭蛋等形式十分熟悉,比较喜欢用这种形式购买潮玩,而欧美国家的粉丝则更倾向于直接购买自己喜欢的款式。同时由于不同国家的文化差异,消费者的喜好也有不同之处,例如LABUBU精灵天团中的小骷髅形象TYCOCO在拥有亡灵节的墨西哥会更受欢迎。在海外渠道和营销上,泡泡玛特逐渐从以前的TO B形式向DCT(直接面向消费者)的形式转变,在韩国、日本、新加坡等多个国家和地区开设品牌直营店,在销售产品的同时提升了品牌形象的对外输出。同时泡泡玛特积极开设速卖通、亚马逊、海外官网等线上渠道,让海外粉丝更加便利的购买泡泡玛特的产品。

  当前的茶饮行业,最大的问题在于同质化竞争。行业需要有更良性的发展,更良性的利润率,才能够投入更多到产品研发,上游食品科学技术,从根本上让中国的消费者喝到吃到更健康、更实惠、更放心、更好喝的产品。多数企业不重视研发体系的搭建,有爆品后吃老本,不具备持续打造爆品的能力。有些企业为了利润,不得不向资本妥协牺牲品质,这是我们不愿看到的。

  未来的茶饮市场会一方面整合和淘汰缺乏特色和自身壁垒的茶饮品牌,一方面产品会更细分更专业,我们相信,对于任何消费品牌而言,持续坚持自身品牌力与产品力(本质是供应链能力)必然是品牌打出差异化的关键因素。产品力是核心,是一个品牌存在的基础,而品牌力是长期目标。

  坦诚来看,中国的新消费品品牌在行业中的发展时间实际并不很长,行业在早起发展的过程中,可能不得不先去抢市场份额而不是做品牌。所以在长期来看,我们仍然会坚持做产品创新以及强化品牌心智,通过丰富自身产品形态,进而触达到更多的用户场景,更个性化的为品牌用户提供更多服务。

  百年企业都不是速生企业,品牌的长青得益于多年的耕耘和积淀,根植于对国家、社会、消费者的价值创造。每一次经济环境的转变都是对企业生存能力的检验。这些年来,今麦郎也走过千山万水,遭逢各种困难。今麦郎从2005年开始就启动优质麦工程,有30万亩优质麦种植基地,17年种麦子的笨功夫只为做一碗好面,而正是这种笨功夫和长期主义的坚持,让我们有了应对和抵御风险的能力。因此,面对剧烈变化,我们保生产,保供应,六保,六稳,与家国命运同频,可能是企业家未来必须思考的命题。

  我最大的一个感受不仅限于应物白,是所有企业的极限生存空间这个问题——企业到底需要多少现金储备,能够支撑她有一个相对较好的极限生存空间。

  在顺风盘的时候,我们从来不会担心这些问题,也不会先担心成本的支出,经营思路更多是在发展,在创新。但是在这样一波又一波的挑战之下,我们会思考说这个时候企业如何继续存活下去,如何能够继续在行业中留在牌桌之上,这个时候拼的可能就是极限生存的能力。因为环境变了,挑战变大了,难度变大了,能够继续留在牌桌上,这件事情对于任何一个企业都是最重要的。在这一过程当中,我们就要考虑精细化运营、成本控制、开源节流、有效的财务管理等等,我觉得这个是在我过往经营公司的时候感受不突出,而在今年非常突出的。

  第二点是对于团队和人才的调整,我觉得越在这样一个环境相对恶劣的情况下,我们越会说优胜劣汰,适者生存。在这个阶段,我觉得我们对于能力、对于人才的要求反而变得更高了。

  其他的感受很复杂,每天都有挑战,每天都有困难,每天也有新的解题思路,所以我们要不断调整和适应。

  泡泡玛特自成立以来就一直遵循尊重时间、尊重经营的理念,以克制谨慎的态度,和敏锐的创新,布局线上线下,让公司能够稳步发展。

  疫情的出现,像是一次让我们更加沉下心来思考未来方向的机会。例如海外市场,泡泡玛特2019年正式开始出海业务,2020年全球便进入疫情时期,这期间海外部门不断总结经验、建立全球化数据系统、进行本土化组织管理建设,几年的时间,出海业务逐显成效。

  2022年,让我们印象深刻的一个时刻是泡泡玛特英国伦敦首家门店正式开业,当天吸引很多当地消费者排队购买,队伍长达数百米。这个情景让我们十分触动,感受到了潮玩在海外市场和消费者中的魅力,也让我们更加坚定潮玩出海的方向,对此也更有信心。

  2022年,新消费市场震荡折转,品牌也正式步入求真的市场新阶段——面对环境真挑战,指向消费真需求,发挥品牌真实力,与新消费有关的一切,都在向真而行。

  跳脱短视研究思维,坚持长期主义视角,探寻消费品牌跨越周期真实力,寻找在向真之年跨越周期的中国新消费品牌!

  CBNData(第一财经商业数据中心)隶属于上海文化广播影视集团(SMG),是Yinfinity(应帆科技)旗下新消费产业研究与传播服务机构,致力于洞察消费行业发展趋势,助力品牌影响力的可持续增长及运营决策效率的提升。

  CBNData立足领域数据库、数字化媒体矩阵以及消费品牌数据库,围绕新消费、新圈层、新方法三大研究方向,面向品牌企业输出行业研究、数据沉淀、信息聚合、营销传播及商业公关等产品及服务,多维助力品牌影响力的搭建、透传及破圈。

  CBNData研究领域已覆盖美妆、食品、服饰、母婴、宠物、明星及红人营销等,目前旗下拥有国内领先的新消费信息门户——CBNData消费站,精准辐射数百万行业用户。

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